沃爾沃欽培吉：商業(yè)世界中沒有「非黑即白」的理論

　　【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】創(chuàng)新與破圈是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并轉(zhuǎn)型升級的必然之路。但在許知遠與政治學(xué)者劉擎看來，過于追逐強大反而會讓社會達爾文主義愈演愈盛。所謂社會達爾文主義，實際上是對達爾文主義的誤解，用強者生存來取代適者生存，并不是可取的做法。這樣的觀點盛行反而促使內(nèi)卷之風(fēng)在國內(nèi)各行各業(yè)的流行。

從某種程度上講，內(nèi)卷代表著一種「慕強心理」，正如劉擎所講的過分相信實力，這種風(fēng)氣在近些年的汽車媒體圈內(nèi)同樣盛行。當(dāng)我們想獲取更好的流量時，一定會抓住「蔚小理特」們大做文章，因為這些車企自帶流量。

「自來水」式的流量效果來自大眾的崇拜，普羅大眾很難深入一家企業(yè)并了解其內(nèi)部真實的運轉(zhuǎn)過程，但他們對數(shù)字極為敏感。此時此刻特斯拉市值已達到 1.1 萬億美元，而我們也見過頭部新勢力車企拿到百億融資的時候，當(dāng)我們無從判斷一家企業(yè)時，資本的認(rèn)可便成了共識，這種思維直接影響多數(shù)人將新勢力車企的創(chuàng)新當(dāng)作「正義之舉」。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中也有這樣的例子。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大家的目光全部聚焦在谷歌和蘋果，而微軟就好似一個被時代拋棄的失敗者?？缮儆腥俗⒁獾饺ツ晡④浭兄狄欢瘸^蘋果，成為全球第一大市值的公司，或許就是因為專注于 To B 業(yè)務(wù)層面，少有觸達 C 端的緣故。而在汽車圈中，沃爾沃的遭遇與微軟大抵相同。

如同社會對「內(nèi)卷」與「躺平」的爭論一樣，近些年的汽車圈內(nèi)正在熱議創(chuàng)新與傳統(tǒng)，和社會共識一樣的是，后者往往不被看好，傳統(tǒng)車企已經(jīng)淪為眾矢之的。尤其在當(dāng)代汽車銷售服務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)新勢力車企帶頭將「共創(chuàng)、直營」等模式收入「手牌」之后，傳統(tǒng)車企就沒有任何應(yīng)對措施嗎？還是我們完全沒有注意到呢？

帶著這樣的問題，我們在距離外灘四公里距離的白玉蘭廣場，采訪了沃爾沃汽車大中華區(qū)銷售公司總裁欽培吉。 過去的 2021 年中，沃爾沃汽車全年銷售量達 171,393 輛，同比增長 3.1%。在萬眾逐「新」的時代里，創(chuàng)新是最大的勢能，因此銷量增長必定與企業(yè)革新產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，但從旁觀者角度來看，沃爾沃這頭大象在進行的并非「壯士斷腕」般地革命，而是立足傳統(tǒng)能力之上的「優(yōu)雅轉(zhuǎn)身」。

商業(yè)世界中沒有「非黑即白」的理論

欽培吉加入沃爾沃已有十年之久，他曾做過大區(qū)銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售副總裁、大中華區(qū)銷售公司總裁。這一路走來，欽培吉見證了過去十年間中國汽車市場銷售模式的變化，而每天陪伴在他身邊最多一樣?xùn)|西便是數(shù)據(jù)。跟蹤銷售進度、跟蹤市場動向、觀察市場中每天都在發(fā)生什么，都已成為他的習(xí)慣。十年的歷練，使他具備了準(zhǔn)確判斷市場的能力。

近些年新勢力車企不斷攀升的銷量數(shù)據(jù)引發(fā)了大家對直營模式的思考，極端者會認(rèn)為未來汽車的新銷售模式一定是直營、一口價、零庫存。

對此欽培吉表示「我一直說傳統(tǒng)企業(yè)要改變的是經(jīng)營思路，一定要知道這個世界已經(jīng)不會是以前的世界了，但任何事情都是「居中而行」。 比如：世界上唯有直售是正確的，這個說法太絕對了。不然為什么小鵬汽車一開始就開 4S 店，特斯拉最近也開始開 4S 店，他們都在慢慢「往中間走」?！?/p>

直售模式被眾多新勢力車企和消費者追捧，其中原因有二。一是一口價模式，減少了消費者比價時耗費的時間和精力；二是銷售人員的工作重心從與消費者議價向產(chǎn)品介紹和服務(wù)轉(zhuǎn)變，在這一改變之后，消費者不用再耗費口舌于價格，也不必擔(dān)心被強加裝飾。

「大幅提升消費者購車體驗」是直售模式被行業(yè)認(rèn)可的本質(zhì)原因，但對車企本身來說，直售模式會增加高昂的成本壓力。店面租金、水電開支、人員勞務(wù)等等費用都需要車企自掏腰包。所以我們回歸問題的本質(zhì)，消費者愿意為更好的體驗來買單，這種服務(wù)和體驗是出自車企自家的直營店還是經(jīng)銷商 4S 店，對他們來說并無差別。

因此，在 2020 年沃爾沃 XC40 RECHARGE 上市之時，沃爾沃汽車便在該款車型上嘗試了「直售模式」。結(jié)合主流 4S 店模式與直營商超店模式的雙重優(yōu)勢，對于消費者、經(jīng)銷商與沃爾沃來汽車說實現(xiàn)了三方共贏。

直售模式除了為用戶帶來上述兩項體驗升級以外，還能夠減輕經(jīng)銷商的庫存壓力，沃爾沃銷售公司要自行承擔(dān)所有庫存，對銷售部的價格波動預(yù)判能力也有了更高要求，同時還要保持快速多變的物流體系。如此合作模式也能夠讓沃爾沃汽車自身減輕成本壓力。

2021 年沃爾沃在上海地區(qū)全面打開了所有產(chǎn)品 RECHARGE 車型的直售網(wǎng)絡(luò)，2021 年結(jié)束之時，中國大陸市場 RECHARGE 車型的全年銷量同比勁增 96%。至此，沃爾沃汽車在創(chuàng)新的代理直售模式上取得了階段性成果。

「商業(yè)世界中沒有非黑即白的道理」是我們從與欽培吉專訪中讀到的核心觀點 ，在沃爾沃的十年打拼加上在中歐商學(xué)院的歷練，讓欽培吉成為了一個集經(jīng)驗與方法論于一身的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)談及在沃爾沃十年的經(jīng)歷時，欽培吉表示最大的感受是要「說真話」，對于很多職業(yè)經(jīng)理人來說，讓股東和老板滿意或許是工作的核心，但在他看來更重要的是「做對的事情」。

坦言來講，任何一家傳統(tǒng)車企都無法拋棄傳統(tǒng)經(jīng)銷售網(wǎng)絡(luò)， 所以欽培吉提出，創(chuàng)新的本意，并不是大家都直售我也得直售，而是要明白直售目的到底是什么？因此整合自身能力與經(jīng)銷商體系后，沃爾沃創(chuàng)新出了一條符合消費市場新需求的銷售模式。

新勢力往而不及的「體系化能力」

為進一步實現(xiàn)電氣化戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾沃汽車于 2021 年 10 月在斯德哥爾摩證券交易所上市，成為 2021 年歐洲規(guī)模最大的 IPO 之一。此次 IPO 募集的資金中，70%將用于電氣化轉(zhuǎn)型，30%將用于提高制造能力。

2021 年底，沃爾沃于斯德哥爾摩交易所上市，由此我們能發(fā)現(xiàn)資本市場對傳統(tǒng)車企的態(tài)度正在發(fā)生改變，而傳統(tǒng)車企已有的體系化能力是吸引資本入場的關(guān)鍵原因。

欽培吉表示，「我們這次募資不像新勢力那么多，但是也足以支撐一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，畢竟我們體系化力量是有的，從燃油轉(zhuǎn)向電氣化是大勢所趨。而很多新勢力是從 0 開始，甚至廠房打樁還要自己去做」。

透過最近蔚來汽車創(chuàng)始人李斌的公開言論我們會發(fā)現(xiàn)，「用戶至上」這個詞的出現(xiàn)頻率在降低，當(dāng)車賣的越來越多，創(chuàng)始人或管理團隊會越來越難與「每一名用戶」面對面溝通，轉(zhuǎn)而開始講「體系化能力」的故事。

現(xiàn)階段，蔚來在中國市場中已經(jīng)累計交付超 16 萬臺汽車，用戶基本盤的擴張會為后端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)帶來極大的壓力。如果你是蔚來的用戶便會知道，每個用戶都被配有一個專門的服務(wù)團隊，包括銷售、售后、用戶服務(wù)專員等等，形成多對一的服務(wù)模式。 此時李斌言論間發(fā)生的改變正與欽培吉的觀點不謀而合：「企業(yè)在成長到一定階段之后，一定會面對體系化能力問題」。

當(dāng)新勢力車企的用戶群體逐漸壯大時，單兵作戰(zhàn)式的直營模式會面臨極大考驗，因此體系化能力變得尤為重要。在改革用戶服務(wù)體系的路上，傳統(tǒng)車企因為有著龐大的用戶基本盤，而要面對比新勢力車企更深一層級的問題。

此時你會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一部分人看衰的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不再是累贅，而是并肩作戰(zhàn)的伙伴。深化用戶服務(wù)體系的第一步便是從經(jīng)銷商身后，走到經(jīng)銷商身邊，與他們一同面對用戶提出的問題。

傳統(tǒng)車企中與消費者距離最近的部門是 CRM（消費者關(guān)系管理部門），但欽培吉坦言在他們著手服務(wù)改革之前，CRM 是附屬于市場部下面的二級部門，而當(dāng)時行業(yè)內(nèi)對 CRM 部門的定義甚至就是「打電話」。

明確內(nèi)部問題后，欽培吉親自督戰(zhàn) CRM 部門轉(zhuǎn)型。 他從公司架構(gòu)中將 CRM 部門單獨拎上來；向該部門傾斜預(yù)算；提出長遠希望和愿景，通過以上三個步驟 CRM 的能力得到大幅增長。

回憶整個轉(zhuǎn)型過程時，欽培吉告訴我們，「說簡單一點就是要把部門壁壘打破，在傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)上重新劃分組織，重新劃撥預(yù)算，重新根據(jù)要求調(diào)配人員，這幾點做到，部門就會變得有活力了。這種變化現(xiàn)在在沃爾沃的售后、市場公關(guān)、銷售部門無時無刻不在發(fā)生著，過程中也很痛苦，因為不斷會有碰撞。在變化中不斷調(diào)整，進行快速決策，過程中可能會產(chǎn)生問題，但至少方向往好的方向去就可以了，不懼怕變化是最關(guān)鍵的。」

能夠直觀感受到企業(yè)性格，是我作為沃爾沃車主在最近兩年的感受。以往我們只能通過產(chǎn)品這一個維度判斷車企的性格，在銷售服務(wù)端接觸到的都是經(jīng)銷商的人。當(dāng)沃爾沃站在一線直面用戶之后，我們又多了一個判斷維度，此時沃爾沃給我的感覺更加立體。

這種與車企更進一步接觸的感覺，讓我想到了前不久看到的一個光影主題的裝置藝術(shù)。墻壁上的積木就像是一家公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，復(fù)雜、精密且不為消費者所了解。從右側(cè)打向積木結(jié)構(gòu)的那術(shù)光就像是沃爾沃從幕后走向臺前，直面消費者的動作，正因有這術(shù)光我們才能看到藝術(shù)裝置左側(cè)的那副面孔，也就是企業(yè)組織內(nèi)部反射出來的真實形象。

在我看來，沃爾沃在銷售服務(wù)端的形象是嚴(yán)謹(jǐn)且自律的。2021 年中，沃爾沃提出了 6 項車主權(quán)益服務(wù)。「免費取送車」是用戶使用最多的服務(wù)。截至 2021 年 6 月，沃爾沃向 107,306 位車主提供了 204,683 次服務(wù)，平均單個客戶使用了 1.9 次該項服務(wù)。

欽培吉提到，沃爾沃會派專人到經(jīng)銷商伙伴的店里指導(dǎo)相關(guān)服務(wù)，從某種意義上講也是一種監(jiān)督，例如上門取車服務(wù)的硬性標(biāo)準(zhǔn)是需要經(jīng)銷商伙伴在 24 小時內(nèi)必須響應(yīng)用戶的需求，而且全國 280 家沃爾沃的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)均具備上述 6 大服務(wù)項目無一例外，而且所有服務(wù)項目必須要落實到每一個用戶頭上，這是一種體系力的表現(xiàn)。

用戶體驗是推動融合創(chuàng)新的核心要義

在轉(zhuǎn)型過程中欽培吉一直報以雷厲風(fēng)行的態(tài)度?！傅谝恍栽瓌t」是他所推崇的理論，在用戶服務(wù)這件事上，他很明白用戶想要得到的是出了問題時更快的響應(yīng)速度，企業(yè)究竟是怎樣的體制、怎樣的意識形態(tài)對用戶來說根本不重要。

在售后服務(wù)端，除了機油機濾這樣的消耗品，4S 店往往不會庫存大量零部件。當(dāng)用戶遇到問題時，4S 店只能通過渠道訂購零件，中間需要經(jīng)過 5-7 天時間才能將車輛整備好并交還用戶。 耗費長時間等待車輛整備是用戶面臨的一大痛點。

對此，沃爾沃汽車與京東物流在售后領(lǐng)域的合作是首個豪華車品牌與一體化供應(yīng)鏈合作價值的全面釋放。通過戰(zhàn)略合作，利用大數(shù)據(jù)構(gòu)建的智能運算補貨模型，實現(xiàn)更靈活的倉儲布局，智能預(yù)測終端 4S 店的備件量需求，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的精益化補貨管理，周轉(zhuǎn)率提升 40%以上。 從而大大縮短零件由倉庫到 4S 店之間的時間，降低用戶等待車輛整備的時間成本，從而提升體驗。

與此同時，沃爾沃售后配件運營版塊也將實現(xiàn) 365 天不間斷運作，此外，雙方還將進一步研究并推進智慧供應(yīng)鏈管理體系，在傳統(tǒng)板塊實現(xiàn)全面數(shù)字化管理，充分體驗京東物流在智能化、數(shù)字化、管理能力等領(lǐng)域的絕對實力，以透明化、可視化的全鏈路數(shù)據(jù)生產(chǎn)為沃爾沃車主提供更便捷、更快速的服務(wù)體驗。同時，雙方也將整合供應(yīng)鏈資源，優(yōu)化未來售后配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局，包括大數(shù)據(jù)計劃預(yù)測、全渠道倉儲物流服務(wù)、實時物流系統(tǒng)追蹤、智能化倉儲等全方位供應(yīng)鏈集成整合能力。

在聊到與京東合作，這一創(chuàng)新服務(wù)體系時， 欽培吉補充到「在我們的售后服務(wù)部門的 KPI 里，零備件銷售達成率只占了 25%，剩下的 75%都是和用戶滿意度相關(guān)的指標(biāo)。」

以用戶體驗為根本要義出發(fā)，欽培吉通過「第一性原則」發(fā)現(xiàn)了除經(jīng)銷商以外的重要合作伙伴。要知道，由于數(shù)據(jù)安全等原因，傳統(tǒng)歐洲車企極難做到像沃爾沃一樣向合作伙伴開放數(shù)據(jù)庫，哪怕只是零部件庫存。當(dāng)然，既然下定決心做具有創(chuàng)新性的改變，就要將一切被視為對的事情貫徹到底。所以我們能從欽培吉身上感受到一位職業(yè)經(jīng)理人的 ownership，加入沃爾沃 10 年以來，他以務(wù)實且果斷的方法論，見證并參與了這家企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型。

「破圈」遠沒有我們想象中的那么重要

每家飽經(jīng)時間歷練的車企都有一個鮮明的標(biāo)簽，對于沃爾沃來說，安全無疑是認(rèn)知度最高的標(biāo)簽之一。在過去一年里，沃爾沃的 slogan 是「唯愛與生命不可辜負」，但這句話對于 95 后的消費群體來說相對晦澀，他們或許還沒有足夠的閱歷與之共鳴，坦率來講我個人認(rèn)為，沃爾沃是一家非常難做消費年齡下沉的車企。對于是否要通過新營銷方式實現(xiàn)破圈這一問題，欽培吉卻有著獨到的看法。

「我們?nèi)巳哼m當(dāng)外延，但最后還是立足在根本盤，根本盤是什么？是基于原有的受眾再往下探一點，從 25 歲開始到 45 歲年齡段。以前是 30 歲以上，現(xiàn)在產(chǎn)品線也多了，包括 XC40 和 XC60 受眾都在 20 歲往上一些，但基本盤還是不變，不往下過度擴張?！?/p>

消費者年齡是動態(tài)的，但沃爾沃的受眾年齡卻是相對穩(wěn)定的，這意味著會不斷有符合品牌定位的新用戶進入受眾圈層里來，在購車決策中，沃爾沃將是他們繞不開的選擇。同時，營銷方式上也沒有「非黑即白」，從沒有拋棄原有受眾而一味追求社交媒體聲量來破圈的道理。用戶、產(chǎn)品、企業(yè)文化，三位一體構(gòu)成了消費者對沃爾沃品牌的認(rèn)知，徹底改變的做法是不現(xiàn)實的，所以欽培吉在營銷方式上采取逐步滲透的方式。

打開沃爾沃的官方視頻號后你會看到許知遠、羅翔、郎朗、高圓圓這樣被中產(chǎn)所青睞面孔占據(jù)了大量版面。這些人代表了沃爾沃用戶畫像的主旋律，但旋律中也有年輕元素，因為你也能看到為 XC40 車型代言的華晨宇，還有與萌寵博主合作推出的宣傳視頻，沃爾沃在試探性地接觸年輕人，同時也在全力以赴地在傳播內(nèi)容上做創(chuàng)新。

這種接觸和創(chuàng)新的本質(zhì)是擴大認(rèn)可沃爾沃品牌訴求的人群，并不是完全改變一種品牌訴求。

最后正如文章開頭我們引入的劉擎的觀點，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的人都崇拜如馬斯克和李斌一般「蒙眼狂奔」的理想主義者，然而商業(yè)看的是長期發(fā)展的能力。汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和破局還需要「腳踏實地」。有些人蒙眼狂奔只為夾縫中求得一絲生機，他們需要勇氣，但讓一頭大象優(yōu)雅地轉(zhuǎn)身，除了勇氣還需要更多的睿智和方法論。