趙福成：Aurobay極光灣兩年開發(fā)三款動(dòng)力系統(tǒng)并非奇跡

“對(duì)于動(dòng)力總成，我們的投資策略一直沒變過。市場對(duì)我們的產(chǎn)能需求擺在這里，如果有新的投資（擴(kuò)產(chǎn)）需求，我們會(huì)及時(shí)響應(yīng)。” 前段時(shí)間，浩思動(dòng)力子業(yè)務(wù)集團(tuán)-Aurobay極光灣全球研發(fā)負(fù)責(zé)人、吉利動(dòng)力研究院院長趙福成，在接受搜狐汽車獨(dú)家采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣正在成為獨(dú)立的第三方動(dòng)力系統(tǒng)供應(yīng)商。

2024年9月，吉利控股董事長李書福在臺(tái)州發(fā)布《臺(tái)州宣言》，強(qiáng)調(diào)“減少利益沖突和重復(fù)投資，提高資源利用效率”。隨后，極氪與領(lǐng)克兩個(gè)品牌整合、翼真品牌劃歸吉利銀河旗下、智能駕駛研發(fā)統(tǒng)一到千里浩瀚等。

降本增效、整合重組，成為接下來一段時(shí)間，吉利汽車發(fā)展邏輯的主基調(diào)。

不過，這并非《臺(tái)州宣言》戰(zhàn)略指引的全部。不容忽視的是，在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略穩(wěn)健有這樣兩項(xiàng)表述：其一，戰(zhàn)略聚焦上，“繼續(xù)提升內(nèi)燃機(jī)在汽車市場的核心競爭力”；其二，戰(zhàn)略穩(wěn)健上，“攜手合作伙伴，充分利用專業(yè)化大生產(chǎn)、社會(huì)化大合作，打造產(chǎn)業(yè)鏈新優(yōu)勢(shì)”。

因此，動(dòng)力系統(tǒng)的投資與發(fā)展，在吉利最新戰(zhàn)略中的地位顯而易見。以樹根、樹冠作為類比，兩者的體積和投影面積基本相當(dāng)，只有強(qiáng)大的根系才能支撐和穩(wěn)固碩大的樹冠。

2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思動(dòng)力）正式成立，由吉利和雷諾集團(tuán)雙方出資。當(dāng)年12月3日，沙特阿美收購合資公司10%的股權(quán)，最終吉利和雷諾集團(tuán)分別持股45%。至此，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣科技，走出更為全面的國際化步調(diào)。

官方數(shù)據(jù)顯示，浩思動(dòng)力在混合動(dòng)力及燃油動(dòng)力總成部件和系統(tǒng)領(lǐng)域全面布局，在全球擁有17家工廠、5個(gè)研發(fā)中心，主要客戶遍布全球130個(gè)國家和地區(qū)市場、年產(chǎn)約500萬套動(dòng)力總成、涵蓋所有類型的混合動(dòng)力解決方案。浩思動(dòng)力極光灣子業(yè)務(wù)集團(tuán)2024年發(fā)動(dòng)機(jī)及變速箱銷售突破360萬臺(tái)。

對(duì)比2024年吉利控股、雷諾合計(jì)560萬輛的銷量以及正在不斷擴(kuò)充的整車客戶，這也就不難理解，趙福成所說的，為何公司對(duì)動(dòng)力系統(tǒng)的支持不設(shè)限。

然而，從吉利動(dòng)力研究院到極光灣科技，再到浩思動(dòng)力，并非一個(gè)水到渠成的過程，其中夾雜著成長過程中的艱辛與挑戰(zhàn)。

對(duì)于2011年就加入吉利汽車的趙福成來說，這是一個(gè)令人興奮的過程。同時(shí)，趙福成的成長也成為吉利動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)展的縮影，而且，也是一個(gè)標(biāo)桿。

走在別人前面

“從全球視角來看，在汽車領(lǐng)域，技術(shù)層面上，中國與全球的差距已經(jīng)不想以前那么大。像以前那樣，外國絕對(duì)領(lǐng)先的情況已經(jīng)不存在了。”趙福成認(rèn)為，地域角度上，中國與歐美日韓等汽車先導(dǎo)國家之間的技術(shù)差距已經(jīng)不再那么明顯。而從技術(shù)領(lǐng)域角度上，中國已經(jīng)成為電氣化、智能化的創(chuàng)新中心。

趙福成斷定，電氣化技術(shù)的發(fā)展正在重新設(shè)定游戲規(guī)則。“跟電相關(guān)的，還是中國有特色。”

“新能源汽車，實(shí)際上，讓汽車變簡單了。我不再需要過多的考慮發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力輸出，三高（高溫、高寒、高原）也相對(duì)簡單，只要把熱管理、NVH及耐久性做好。在實(shí)際使用過程中，電機(jī)可以彌補(bǔ)發(fā)動(dòng)機(jī)做減法后帶來的動(dòng)力問題，發(fā)動(dòng)機(jī)更聚焦于效率的提升。”同時(shí)，“這樣的話，發(fā)動(dòng)機(jī)本身的成本會(huì)越來越低。”

正如《創(chuàng)新者的窘境》作者、顛覆式技術(shù)理念提出者克萊頓·克里斯坦森所言，單獨(dú)的技術(shù)進(jìn)步不會(huì)顛覆市場。只有當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)，并且能夠滿足市場中未被充分滿足的需求，或者創(chuàng)造出全新的市場需求時(shí)，才會(huì)引發(fā)顛覆性的變革。

在接受搜狐汽車采訪時(shí)，趙福成剛考察完東南亞市場回來。趙福成信心滿滿地表示：“盡管日本汽車品牌在東南亞市場依然有很大的影響力，但是中國汽車的外觀造型、內(nèi)飾、整體的科技感、性能表現(xiàn)等方面是他們現(xiàn)有量產(chǎn)產(chǎn)品無法比及的。甚至可以說在全球市場，中國汽車的競爭力都是絕對(duì)領(lǐng)先的。”

趙福成認(rèn)為，中國汽車工業(yè)的成績與“中國健全的工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈”密不可分。數(shù)據(jù)顯示，中國擁有 41 個(gè)工業(yè)大類、207 個(gè)工業(yè)中類、666 個(gè)工業(yè)小類，擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類。

“得益于中國完備的工業(yè)體系與產(chǎn)業(yè)鏈，以發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋模具為例，在中國最快45天可以開出來，而且費(fèi)用很低，幾十萬元就夠了。但是，在歐美，相同的產(chǎn)品，開發(fā)周期至少要2個(gè)月，幾百萬元的費(fèi)用。”

以此為例，基于這個(gè)速度，趙福成強(qiáng)調(diào)：“在國外，一般需要3、4年，甚至5年，才開發(fā)出一個(gè)動(dòng)力產(chǎn)品。我們兩年可以開發(fā)出來三個(gè)產(chǎn)品。”進(jìn)而，“在實(shí)戰(zhàn)過程中，我們積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，可以提高我們成功的概率，實(shí)現(xiàn)一次就成功的目標(biāo)。”

全球最大的汽車消費(fèi)市場、最快的技術(shù)迭代速度，兩者結(jié)合在一起，正在將浩思動(dòng)力，或是極光灣Aurobay推向汽車動(dòng)力技術(shù)研發(fā)的C位。

趙福成認(rèn)為：“參與全球競爭，在保證質(zhì)量和性能的前提下，必須具備極致的成本和快速的市場反應(yīng)。”另外，還必須具備“滿足客戶全方位需求的能力”。

面向全球市場，每個(gè)整車客戶都有自己的動(dòng)力系統(tǒng)策略，趙福成強(qiáng)調(diào)，只有將發(fā)動(dòng)機(jī)做到模塊化、平臺(tái)化和小型化，才能滿足不同區(qū)域、不同類型整車客戶的需求。這樣通過發(fā)動(dòng)機(jī)靈活適配，既可以覆蓋更多的客戶需求，也可以通過規(guī)模化的方式降低成本。

以領(lǐng)克900為例，這款面向全球市場的車型，既要滿足國內(nèi)市場對(duì)燃油經(jīng)濟(jì)性的需求，比如綜合能耗與虧電能耗，又要滿足國外部分地區(qū)對(duì)動(dòng)力性的需求，比如歐洲的最高時(shí)速，還要具有較大的輸出功率，具備拖車能力。

如此綜合的能力，挑戰(zhàn)的并不只是提供一套動(dòng)力系統(tǒng)，而是具備體系化的能力。否則，動(dòng)力系統(tǒng)難以平衡性能與成本。目前，該車型搭載1.5T和2.0T兩款發(fā)動(dòng)機(jī)和EM-P超級(jí)電混系統(tǒng)，發(fā)動(dòng)機(jī)輸出功率分別達(dá)到140kW和187kW，WLTC綜合油耗分別為0.69L/100km、0.65L/100km，最低荷電狀態(tài)油耗分別為6.95L/100km、7.29L/100km，其中2.0T高功率版本準(zhǔn)拖掛車總質(zhì)量可以達(dá)到2噸。

其次，小型化是為了能滿足更多的車型設(shè)計(jì)。趙福成反饋：“別人不會(huì)因?yàn)槟愕膭?dòng)力總成來改它的發(fā)動(dòng)機(jī)艙。你只有足夠小，你才能放到更多類型的車上。”

趙福成坦言，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。“這一代發(fā)動(dòng)機(jī)，我們也有考慮這個(gè)問題，但是沒有做那么深。下一代發(fā)動(dòng)機(jī)，我們肯定能做到。”