一汽大眾營(yíng)銷變革 整形以后推出速騰

    大眾汽車在中國(guó)的市場(chǎng)占有率曾一度大幅下滑，贏利能力遭受瓶頸。但在今年第一季度結(jié)束后，這家德國(guó)汽車制造商在中國(guó)市場(chǎng)上表現(xiàn)出色。大眾在中國(guó)的兩家合資公司——上海大眾和一汽彰顯復(fù)興之勢(shì)。

　　兩家合資企業(yè)在今年第一季度的銷量總量同比增長(zhǎng)了近40%。大眾汽車集團(tuán)中國(guó)總裁兼CEO范安德博士稱，這一業(yè)績(jī)是大眾與合資伙伴通力合作的成果，也是大眾重組中國(guó)業(yè)務(wù)、引進(jìn)更多車型的奧林匹克計(jì)劃得到良好貫徹和實(shí)施的成效顯現(xiàn)。

    他們?cè)谝栽絹碓娇斓乃俣饶贸龈�多能夠適合中國(guó)市場(chǎng)的車。他們重組后的銷售網(wǎng)絡(luò)正在全面為以消費(fèi)者為導(dǎo)向。

　  演出開始了。冰山如蓮花般開放、倒塌，蓄勢(shì)待發(fā)的速騰虎視眈眈地出現(xiàn)在上海汽車會(huì)展中心。2006年4月9日晚間，一汽-大眾汽車公司對(duì)媒體正式發(fā)布這款被寄予復(fù)興厚望的新車。實(shí)力派歌手許巍當(dāng)場(chǎng)演唱《你》為此推波助瀾，其中一句歌詞——“剎那之間，時(shí)間因你轉(zhuǎn)變，有一種力量充滿心間”——?jiǎng)尤诵钠恰?/P>

    　這是安鐵成和蘇偉銘的演出。一汽-大眾能否駛出最近一兩年來的低迷，現(xiàn)在就靠這兩位今年年初剛剛上任的正副司機(jī)的表現(xiàn)。安鐵成司職總經(jīng)理，蘇偉銘擔(dān)綱銷售公司總經(jīng)理。但是他們有力量在剎那之間改變這家老牌合資汽車公司窘迫的局面嗎？

　　一汽-大眾2003年、2004年連續(xù)兩年產(chǎn)銷突破30萬輛，2003年7月15日甚至開始興建第二工廠。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，2003年的銷售數(shù)字同當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車市場(chǎng)的井噴行情不無關(guān)系，屬于水漲船高。2004年整體行情回落，一汽-大眾的整體銷售數(shù)字僅比前年高出2000輛，也屬情有可原。但是2005年，它的銷售成績(jī)單只有27.7萬輛，以往的盈利大戶一下子跌入虧損的行列。

　　一汽集團(tuán)副總經(jīng)理秦?zé)�明，這位一汽-大眾前任總經(jīng)理對(duì)《新汽車》表示，一汽-大眾的管理體系當(dāng)初是按照產(chǎn)銷15萬輛進(jìn)行設(shè)計(jì)，現(xiàn)在當(dāng)產(chǎn)銷突破30萬輛的時(shí)候，這個(gè)體系已經(jīng)變形，“用這種變形的體系應(yīng)對(duì)今日的中國(guó)汽車市場(chǎng)，不能不令人擔(dān)憂”。

　　蘇偉銘對(duì)此也感同身受。他說：“你負(fù)責(zé)10萬臺(tái)車，早上到辦公室可以先喝一杯咖啡，然后開始想哪里有問題，再來解決這個(gè)問題。而你負(fù)責(zé)30萬臺(tái)，你必須以分秒計(jì)算。你必須計(jì)算每一個(gè)月有多少個(gè)小時(shí)能夠睡覺，要花多少個(gè)小時(shí)在飛機(jī)上面，要花多少時(shí)間吃飯。八點(diǎn)開始開會(huì)，八點(diǎn)零五分都不行，必須要有這種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木�惕性。�?/P>

　　秦?zé)��?003年啟動(dòng)“面向未來流程”，但是這種改革未能涉及到問題本質(zhì)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革啟動(dòng)之初，公司形勢(shì)大好，不可能對(duì)深層矛盾有清醒認(rèn)識(shí)；而對(duì)于降價(jià)和車型選擇這些需要當(dāng)機(jī)立斷的問題，大眾汽車方面當(dāng)時(shí)的中國(guó)政策無疑呆板木訥，而秦?zé)�明和他的搭檔原一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理李武都屬于一汽集團(tuán)派出的干部，很難迅速推動(dòng)這些問題的解決；也因此，秦李搭配共進(jìn)共退，即使秦?zé)�明有意起用新的銷售搭檔，也根本無能為力。

　　形勢(shì)比人強(qiáng)。當(dāng)一汽-大眾步入困境之際，解決方案水到渠成�？偨�(jīng)理由一汽集團(tuán)派出，銷售公司總經(jīng)理來自大眾集團(tuán)中國(guó)。如此搭配，在經(jīng)營(yíng)不利情況下或可不必等到4年一屆的任期結(jié)束便可靈活調(diào)整部分領(lǐng)導(dǎo)班子，同時(shí)能夠方便同大眾集團(tuán)中國(guó)的溝通。鑒于一汽集團(tuán)掌握合資公司60%的股權(quán)，蘇偉銘表面上由一汽集團(tuán)委派。

　　沉默兩個(gè)多月后，蘇偉銘拉開了公司營(yíng)銷體系變革的序幕。跟著的好消息是，這家公司一季度銷售增長(zhǎng)44%，同整個(gè)轎車汽車市場(chǎng)的增幅保持了一致，止住了往年下滑的頹勢(shì)。一汽-大眾今年的目標(biāo)銷量為27.6萬輛，但是蘇偉銘頗具信心地對(duì)《新汽車》表示：“我認(rèn)為今年我們銷售肯定能夠突破30萬臺(tái)�！�

　　快

　　1966年出生的新加坡人蘇偉銘，在業(yè)內(nèi)以降價(jià)果斷且營(yíng)銷組合戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用純熟而著稱。2004年，他被大眾集團(tuán)中國(guó)從戴姆勒-克萊斯勒(中國(guó))投資有限公司挖來做副總裁。進(jìn)入一汽-大眾后，他帶著20多名顧問對(duì)公司進(jìn)行了全面大調(diào)查，隨即在3月初推出被稱為“提速行動(dòng)”的營(yíng)銷變革。

　　蘇偉銘的辦法是引入在國(guó)際上普遍采用的銷售大區(qū)概念，廢除以行政區(qū)域?yàn)殇N售分區(qū)的營(yíng)銷架構(gòu)。以往全國(guó)的9個(gè)行政銷售分區(qū)，自2006年3月8日起，被分成包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內(nèi)的5個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)和一個(gè)因銷量較小而由公司總部統(tǒng)管的區(qū)域。

　　所謂SBU，就是對(duì)銷售區(qū)域的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分、細(xì)分，它集銷售管理、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身，而以往的大區(qū)首席執(zhí)行經(jīng)理之前只負(fù)責(zé)銷售指標(biāo)。SBU的地位在新的管理架構(gòu)中得到了提升，成為一個(gè)虛擬的成本中心和利潤(rùn)中心，其負(fù)責(zé)人則上升到了總監(jiān)級(jí)別。

　　SBU的功能就是各區(qū)能夠根據(jù)實(shí)際靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，并對(duì)經(jīng)銷商提出了新的要求。

　　蘇偉銘接受《新汽車》專訪時(shí)解釋說，以往要做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)，就會(huì)是在全國(guó)同時(shí)做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)�，F(xiàn)在的情況是，這個(gè)SBU在做捷達(dá)活動(dòng)，那個(gè)SBU可能在做速騰活動(dòng)。他說：“總部在長(zhǎng)春所扮演的是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的�！�

　　作為此次變革的配套，蘇偉銘同時(shí)對(duì)上市即將一年銷售不暢的商務(wù)用車開迪設(shè)立了專門的直營(yíng)直銷的銷售中心，由廠家派駐專職銷售管理人員。

　　在速騰上市第二天，一汽-大眾開迪華東銷售中心在杭州正式開業(yè)。

　　盡管此種改革對(duì)于其他汽車銷售公司來說并不稀奇，對(duì)于一汽-大眾經(jīng)銷商來說，要轉(zhuǎn)變觀念還有一定困難。此次推出速騰，蘇偉銘要求凡是沒有市場(chǎng)經(jīng)理的經(jīng)銷商，不能夠銷售速騰。結(jié)果一汽-大眾總共353家經(jīng)銷商，只有280家獲得了經(jīng)銷資格。蘇偉銘說：“很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己的市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)際上就是他的老總，這是不對(duì)的，必須要改。但是你要把一個(gè)人的理念轉(zhuǎn)變是非常大的一件事情�！�

　　營(yíng)銷變革要真正實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于怎么執(zhí)行。他挑選一汽-大眾最好的銷售人員進(jìn)入SBU的管理層，然后找專業(yè)培訓(xùn)公司組成25人的隊(duì)伍對(duì)SBU的成員進(jìn)行培訓(xùn)。

　　根據(jù)變革設(shè)計(jì)，SBU管理經(jīng)銷商分成幾個(gè)小組進(jìn)行，每個(gè)小組管理的經(jīng)銷商不能超過10家。每個(gè)小組成員必須是3人，其中有一個(gè)是隊(duì)長(zhǎng)。他們吃住一起，分別解決經(jīng)銷商不同的問題。蘇說：“你一個(gè)人能夠解決經(jīng)銷商每一個(gè)地方的問題嗎？不可能�！�

　　蘇偉銘現(xiàn)在迫切希望迅速將此事做成。他強(qiáng)調(diào)每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，就很難做成。“以前審批一個(gè)東西，18個(gè)人要簽名，不行，我們現(xiàn)在審批，必須三個(gè)小時(shí)弄好。”他說。

　　改革會(huì)觸及各個(gè)方面利益和流程的調(diào)整。推行之初，很多經(jīng)銷商都在觀望，在判斷到底是真改還是虛改。蘇偉銘表示，如果沒有問題沒有阻力絕對(duì)不是改組，也不可能是改組。 但是他說：“我覺得一汽—大眾的同事里面，實(shí)際上有很多在很長(zhǎng)的時(shí)間里面都有這個(gè)意愿要去改組。”

　　成本

　　蘇偉銘在對(duì)外公布營(yíng)銷變革的同時(shí)，對(duì)一汽-大眾旗下的捷達(dá)、高爾夫、寶來全線車型價(jià)格大幅下調(diào)，并規(guī)定經(jīng)銷商的零售價(jià)格，全國(guó)統(tǒng)一。

　　剛性價(jià)格的有效性還有待時(shí)間檢驗(yàn)，畢竟經(jīng)銷商可以在價(jià)格不變的情況下通過贈(zèng)送各種東西來變相降低價(jià)格，但是汽車本身的出廠價(jià)格的直接降低卻是最根本的，而這有賴于各種成本的降低。

　　眾所周知，一汽—大眾的很多零部件都是從歐元區(qū)進(jìn)口過來的，而由于歐元與人民幣的匯率不斷上升，原材料價(jià)格一路飆升，一汽-大眾面臨著巨大的成本壓力。而以往由于公司產(chǎn)品銷售正處于上升期，當(dāng)時(shí)秦?zé)�明總�?jīng)理提出了“成本是第一信號(hào)”的管理思想，但是并未真正成為行動(dòng)。

　　2004年，一汽-大眾出現(xiàn)產(chǎn)品積壓并進(jìn)行歷史性的降價(jià)。秦?zé)�鳴訴苦說：“再降下去，我們就剩背心和褲衩了�！�2005年，經(jīng)歷了兩輪主流產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)，在市場(chǎng)萎靡的形勢(shì)壓迫下，德國(guó)大眾放開了合資公司的國(guó)產(chǎn)化緊箍咒，一汽-大眾開始了瘋狂“國(guó)產(chǎn)化”行動(dòng)。這給予了蘇偉銘如今的價(jià)格戰(zhàn)以極大的支持。

　　所謂瘋狂國(guó)產(chǎn)化是指全公司上下不遺余力地進(jìn)行外購(gòu)零部件及外購(gòu)工裝、模具、設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化工作。通過提高國(guó)產(chǎn)化的廣度、深度、速度來降低采購(gòu)成本。公司將所有的國(guó)產(chǎn)化零部件按照降成本額度從高向低排序，從中確定價(jià)值較大的34個(gè)項(xiàng)目，來實(shí)現(xiàn)降成本目標(biāo)的最大化。

　　除了盡量將CKD零件實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)外，對(duì)于已經(jīng)供貨的國(guó)產(chǎn)化零件，特別是談判時(shí)降價(jià)困難的零件，通過全球采購(gòu)，引入新的配套廠參與競(jìng)爭(zhēng)，使得已有供貨廠商進(jìn)一步挖掘潛力，達(dá)到降低成本的目的。

　　為了將CKD進(jìn)口零件盡快的轉(zhuǎn)化成本地化的合格零件，公司采購(gòu)部國(guó)產(chǎn)化促進(jìn)科改變了原來的“送樣——OTS認(rèn)可(產(chǎn)品部和德方的共同認(rèn)可)——批量認(rèn)可——減貨”的工作流程，利用減貨的周期進(jìn)行批量認(rèn)可，形成了“送樣——OTS認(rèn)可——風(fēng)險(xiǎn)減貨”的新工作流程，僅減貨時(shí)間提前，就可使每個(gè)零件的國(guó)產(chǎn)化周期縮短了三五個(gè)月。

　　打破大眾集團(tuán)固有的流程工作，具體實(shí)施起來十分困難。以嚴(yán)謹(jǐn)、刻板著稱的德國(guó)人不肯輕易地作出改變。比如發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋的本地化。為了拿出詳實(shí)的缸蓋硬度數(shù)據(jù)，公司相關(guān)部門來到一汽鑄造公司有色鑄造廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每生產(chǎn)出一個(gè)缸蓋，就檢測(cè)一次，直到記錄出100個(gè)缸蓋硬度數(shù)據(jù)。德籍員工為此在沒有全面完成認(rèn)可的情況下，就下達(dá)了減貨通知，原計(jì)劃2005年12月裝車的國(guó)產(chǎn)化件9月就裝到了車上。

　　降成本的85%的份額在控制材料成本上。寶來的安全氣囊供貨價(jià)是110歐元，而捷達(dá)的安全氣囊國(guó)際采購(gòu)價(jià)只有40多歐元，經(jīng)仔細(xì)比較分析，兩者幾乎可以通用，可是價(jià)格上相差懸殊，材料成本控制科提出寶來的安全氣囊進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)的建議。

　　2005年以來，無論是國(guó)產(chǎn)化發(fā)包速度，還是國(guó)產(chǎn)化認(rèn)可速度，一汽—大眾都比過去有了明顯提高。據(jù)稱，2002年一汽-大眾降成本8億元，2003年降了18億元，2004年38億元。而2005年前10個(gè)月，捷達(dá)的單車成本就下降了1306元人民幣。新任總經(jīng)理安鐵成在成本控制方面由此獲得了良好基礎(chǔ)。

　　產(chǎn)品

　　在速騰上海的上市大會(huì)上，主辦方將一輛開迪裝扮成記者的工作用車以吸引更多的眼球。這款2005年4月多功能商務(wù)車的問世，令一汽-大眾飽受嘲笑。

　　這款外觀樸素性能強(qiáng)勁卻少人問津的產(chǎn)品，令人質(zhì)疑大眾汽車已經(jīng)難以向它的合資公司提供足以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼的有力產(chǎn)品。

　　為此，一汽-大眾加緊了新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的進(jìn)度。2005年下半年，秦?zé)�明�?duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組提出了“6×11”的工作模式，即每周工作六天，每天工作11小時(shí)，以確保新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備投放的新產(chǎn)品即是如今風(fēng)頭正勁的速騰。

　　速騰2005年初在洛杉磯車展首次亮相，年中在北美率先上市，2006年4月在中國(guó)上市。內(nèi)部人士稱，要是按照以往的節(jié)奏，這個(gè)過程可能會(huì)放慢，但已經(jīng)時(shí)不我待了。

　　在美國(guó)，速騰售價(jià)比同排量的豐田凱美瑞高174美元，比本田雅閣高472美元，而比天籟則便宜197美元，比馬自達(dá)6便宜592美元。一汽-大眾將速騰定位為德系高性能中高級(jí)轎車。速騰的定價(jià)證明了這一點(diǎn)。速騰1.8T款售價(jià)為19.78萬～21.68萬元，2.0L款售價(jià)為17.38萬～19.28萬元。

　　在公司內(nèi)部，速騰被定位為高于寶來，低于即將推出的帕薩特B6的一款轎車。寶來3月初的降價(jià)即是一汽-大眾為速騰讓路之舉。

　　據(jù)透露，為了避開與馬自達(dá)3的正面交鋒，以免拉低自己的級(jí)別，速騰的上市比原計(jì)劃推遲了半個(gè)月，因?yàn)樘K偉銘將速騰的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瞄準(zhǔn)為馬自達(dá)6。

　　在速騰正式上市之后，全新寶來GP預(yù)計(jì)今年6月份上市。新寶來GP最大的變化將在外觀，也將會(huì)采用標(biāo)志大眾品牌血統(tǒng)的V字型前臉，并在配置上有一些變化，發(fā)動(dòng)機(jī)將主打1.6L和1.8L兩種排量，而1.8T的排量將不再生產(chǎn)，以給新車速騰讓路。

　　而寶來GP最出人意料之處，是將推出寶來的第一款兩廂版車型。德國(guó)原產(chǎn)的寶來并沒有兩廂版，因而這款即將推出的寶來GP兩廂版將完全是一汽-大眾依靠自己的研發(fā)實(shí)力全新打造的一款只針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的新車。

　　一汽-大眾目前看好兩廂車市場(chǎng)，而市場(chǎng)上暢銷的兩廂車型多是10萬元上下的車型如飛度、騏達(dá)等。由于公司生產(chǎn)的高爾夫國(guó)產(chǎn)化率較低，成本一直居高不下，價(jià)格很難再降，而寶來國(guó)產(chǎn)化率已達(dá)到很高水平，如此就有能力把寶來兩廂車的價(jià)格定在低于高爾夫的水平。

　　據(jù)一汽集團(tuán)人士透露，中外雙方正在全力打造一款如今捷達(dá)這個(gè)價(jià)位的新款捷達(dá)產(chǎn)品。由此，一汽-大眾的產(chǎn)品線將有一個(gè)從低到高完整的布局——捷達(dá)、高爾夫、寶來、速騰、B6、奧迪——并且產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力足夠強(qiáng)勁。蘇偉銘不無自夸地表示：“在中國(guó)有哪個(gè)產(chǎn)品有這樣一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，我估計(jì)還沒有幾家有這樣的戰(zhàn)略�！�