徐留平啟動T35計劃 長安度過尹家緒時代

圖為：長安奔奔

　　長安集團(tuán)近兩年來，無論從經(jīng)濟(jì)效益還是企業(yè)規(guī)模，已令人信服地跨入中國汽車工業(yè)第一軍團(tuán)之列；特別是在自主開發(fā)的倡導(dǎo)和實踐上敢為人先，表現(xiàn)了百年民族企業(yè)的使命感和遠(yuǎn)見。在2006年，長安汽車的業(yè)績可謂十分拿得出手：

　　據(jù)記者從12月27日召開的長安汽車2007年營銷大會上獲悉，2006年長安集團(tuán)全年預(yù)計銷售汽車70萬輛，保持了“十分天下有其一”的行業(yè)地位；實現(xiàn)銷售收入430億元，同比增長40.5%；實現(xiàn)利潤19.59億元，同比增長199.1%；海外銷售21725輛，同比增長43.3%。 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，微車長安CM8、長安之星、長安星光、長安星卡四大品牌都推出了新品，保持了在行業(yè)中傳統(tǒng)的優(yōu)勢地位；而長安奔奔(奔奔新聞,奔奔說吧)作為長安第一款自主開發(fā)的轎車，自11月下旬在北京車展上市以來，市場一直處于嚴(yán)重的供不應(yīng)求狀態(tài)，不到月余接到的訂單高達(dá)1萬多份。

　　雖然拿到這樣一張全優(yōu)成績單，長安集團(tuán)總裁徐留平在接受記者的采訪時，沒有更多地沉浸在成功的喜悅中，而是直面長安汽車的短板，介紹了長安2007年“以微為本、以轎為主”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，以及相應(yīng)的持續(xù)改進(jìn)方案——“長安T35事業(yè)領(lǐng)先計劃”。

　　競爭對手環(huán)伺長安不敢掉以輕心

　　長安是從做微車起家進(jìn)入汽車行業(yè)的，曾是多年的行業(yè)老大。汽車產(chǎn)業(yè)變?yōu)樾璺绞袌龊�，微車的傳統(tǒng)競爭格局被打破：目前三大集團(tuán)已全部涉足微車領(lǐng)域，并取得了可觀的市場份額；民營企業(yè)、各類新晉企業(yè)以低成本入市，使本來利潤微薄的微車更加難做。在分析這種市場格局時，徐留平坦率承認(rèn)，長安在微車行業(yè)與競爭對手相比沒有太大的優(yōu)勢。

　　在轎車方面，徐留平認(rèn)為，作為一支新軍，長安的品牌知名度還需要長期地不斷提升，主要有兩大難點：一是長安在技術(shù)上已經(jīng)具備開發(fā)轎車的實力，但要讓大多數(shù)消費者喜歡它不容易；二是面對競爭對手新車頻頻入市，長安還要迎接縮短開發(fā)周期的挑戰(zhàn)。

　　綜合考量，在品牌方面，長安的品牌認(rèn)知度雖然高于對手，但品牌的喜好度和美譽(yù)度均低于對手；在服務(wù)方面，雖然長安的整體認(rèn)知度高于對手，但熟悉度和美譽(yù)度略低于對手；在促銷方面，長安在滿意度上落后于對手。徐留平指出，在長安的發(fā)展中最大的競爭對手是我們自己，最大的危機(jī)就是我們感受不到危機(jī)。

　　正是基于對挑戰(zhàn)與機(jī)遇的客觀準(zhǔn)確分析，徐留平很有信心地表示，長安具有合資合作、并購重組奠定的基礎(chǔ)，具備良好的市場影響力和龐大的客戶群，整個集團(tuán)已形成了四大基地、各有側(cè)重的微車、轎車、商用車以及零部件的生產(chǎn)制造平臺，為未來的持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐。

　　“微為本、轎為主”發(fā)起新一輪市場攻勢

　　根據(jù)業(yè)內(nèi)外專家的預(yù)測，2007年中國汽車市場仍有一個很大的增長。為此，徐留平介紹了集團(tuán)在產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略上的“二十字方針”：即“以微為本、以轎為主、發(fā)展商用、進(jìn)軍服務(wù)、開拓海外”。

　　從目前來看，長安主要的產(chǎn)品平臺一是微車，二是轎車，微車的比例已由原來的60%降為現(xiàn)在的50%。徐留平表示，微車是長安的根本大業(yè)，以微為本是長安長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略；但微車不是全部，長安在轎車領(lǐng)域必須有所作為，研發(fā)投入要向轎車傾斜，如果過度依賴微車，企業(yè)就會很脆弱。他說，長安追求的目標(biāo)是在全球汽車業(yè)中有一個位置，因此在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域都要有一定的市場份額，既在微車領(lǐng)域確立未來十年全球領(lǐng)先的地位，又要在小排量、經(jīng)濟(jì)型車領(lǐng)域確立在中國領(lǐng)先的地位。除此之外，長安還在新能源戰(zhàn)略方面有所考慮，未來幾年將重點突破氫燃料發(fā)動機(jī)、直噴汽油機(jī)、滿足歐Ⅳ排放法規(guī)的發(fā)動機(jī)關(guān)鍵技術(shù)。

　　為了進(jìn)一步擴(kuò)大長安汽車市場份額，集團(tuán)希望通過實施海外發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)更大增量，主要在三個層次著力推進(jìn)全球合作：一是與國內(nèi)伙伴的合作，包括同產(chǎn)業(yè)鏈上的伙伴、具有強(qiáng)大海外網(wǎng)絡(luò)和資源的代理公司、金融和信用保險公司等合作；二是與海外客戶的合作，通過在營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)市場以及生產(chǎn)建設(shè)等方面進(jìn)行合作；三是與長安的戰(zhàn)略合作伙伴的合作。據(jù)徐留平介紹，到2010年，長安汽車海外銷量力爭突破20萬輛，銷售收入達(dá)到公司總銷售收入的15%以上，長遠(yuǎn)目標(biāo)達(dá)到30%~50%。

　　磨刀不誤砍柴工 以“五大領(lǐng)先”打造競爭實力

　　為了在激烈的競爭中迅速做大做強(qiáng)，長安決策層經(jīng)過多次討論形成了“長安T35事業(yè)領(lǐng)先計劃”，T是指時間+提升，目標(biāo)是在最近的18個月時間內(nèi)，全面夯實長安汽車質(zhì)量基礎(chǔ)；3是提升三大能力：贏利能力、成長能力、創(chuàng)新能力；5是實現(xiàn)五大板塊領(lǐng)先，即市場領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、體系領(lǐng)先、文化領(lǐng)先。

　　徐留平向記者作了進(jìn)一步詳細(xì)的闡釋。所謂市場領(lǐng)先，就是份額和規(guī)模的領(lǐng)先，是公司贏利的基礎(chǔ)；所謂產(chǎn)品領(lǐng)先，必須按市場要求快速開發(fā)產(chǎn)品，提高對市場的響應(yīng)速度；所謂成本領(lǐng)先，就是下大力氣降低采購成本、單車制造成本、投資成本和各項管理費用，2007年微車成本要降低10%，轎車降15%，以提高公司的贏利能力和產(chǎn)品的性價比，加大產(chǎn)品在市場的競爭力；所謂體系領(lǐng)先，應(yīng)理順流程，關(guān)注流程的成本和時間；所謂文化領(lǐng)先，即發(fā)揮企業(yè)文化對提升員工素質(zhì)的牽引作用，增強(qiáng)員工對長安文化的認(rèn)同感，提高企業(yè)的凝聚力。

　　徐留平強(qiáng)調(diào)，2007年是長安的品質(zhì)年、品牌年，長安汽車將根據(jù)不同品牌與產(chǎn)品特征實行分網(wǎng)銷售，并通過質(zhì)量改進(jìn)、削減成本，制造高性價比的車型，滿足消費者需求。