東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)變進行時如何消除中日雙方矛盾

　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司前身是2000年問世的風(fēng)神汽車公司，當(dāng)初只是東風(fēng)汽車集團與臺灣裕隆汽車（日產(chǎn)汽車擁有部分股份）無心插柳的合作試驗品。

　　2300萬資金起家的小企業(yè)當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，3年中資產(chǎn)增長超過26倍。這是總經(jīng)理任勇和風(fēng)神汽車的天堂歲月。

　　2003年9月，日產(chǎn)與東風(fēng)全面合資，成立了50對50的合資企業(yè)東風(fēng)汽車有限公司（東風(fēng)有限），風(fēng)神汽車被收入其中，更名為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（東風(fēng)日產(chǎn)）。任勇也迎來了搭檔，日產(chǎn)方面派出的東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理吉田衛(wèi)。

　　身處蜜月期的人們并沒有想到夫妻生活中會有那么多不和諧，而且來得那么快。

　　2004年對所有汽車合資公司都是刻骨銘心的一年，市場從80%的高速增長迅速滑落到20%，價格戰(zhàn)爆發(fā)，幾乎無人幸免，輕者傷風(fēng)感冒，重者病入膏肓。

　　東風(fēng)日產(chǎn)提供的數(shù)據(jù)稱，當(dāng)年銷量比2003年下降6.6%，跌出了乘用車市場占有率“十強”。

　　實際問題比數(shù)字還嚴重。2004年10月東風(fēng)日產(chǎn)被迫停產(chǎn)一個月，掉入地獄。而之前的大半年合資雙方一直在爭吵和互相指責(zé)中喪失一次次市場機會。

　　危機

　　外部危機本身不是導(dǎo)火線，東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)對危機的方式真正引發(fā)了內(nèi)部的火藥桶。

　　“那時的東風(fēng)日產(chǎn)只是被動的成為市場的追隨者，疲于應(yīng)付�！鄙頌楹腺Y公司一方父母的東風(fēng)汽車副總經(jīng)理周文杰說。

　　“關(guān)鍵的問題不僅在于車型，剛剛建立不久的東風(fēng)日產(chǎn)以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，吉田衛(wèi)為總經(jīng)理，下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四個核心部分的四大總部長都為日產(chǎn)強勢派駐�！睎|風(fēng)日產(chǎn)散發(fā)的書面新聞稿則將矛頭直指其管理層，分析之坦誠令人吃驚。

　　人事矛盾一直是多數(shù)合資公司心知肚明卻諱而不言的。東風(fēng)日產(chǎn)合資后的一大變化就是日方大批人員進駐公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵職位，中方人員退居二線。即使是帶領(lǐng)風(fēng)神汽車履創(chuàng)佳績的任勇此時也只是在車間負責(zé)生產(chǎn)。

　　這種分工后來被認為是一大敗筆：讓最了結(jié)中國市場的中方人員去做最不擅長的制造和質(zhì)量控制，讓講求計劃的日方人員去面對快速多變的中國市場。

　　日產(chǎn)的強勢不是沒有底氣。2003年的日產(chǎn)在卡洛斯戈恩的鐵拳指揮下，擺脫逆境，實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，管理和營銷理念在日美歐市場備受推崇。

　　就在2003年與東風(fēng)合資不久，快人快語的戈恩對《華爾街日報》說，中國合作伙伴除提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零，而中外各50%的股份，是日產(chǎn)這樣的外國公司進入中國市場必須付出的代價。

　　這在中國國內(nèi)引起不小波瀾。日產(chǎn)隨后趕緊解釋是外電記者翻譯有誤，高森并無此意。或是誤會，但在合資公司人事安排上日產(chǎn)卻盡顯本意，中方人員的強烈感受是：由于中國汽車工業(yè)相對落后，日產(chǎn)方面對于中方的能力存在疑問。

　　摩擦

　　人事不當(dāng)，文化不合，自然管理難暢。中日雙方在銷售等方面的話語權(quán)等成為高層摩擦的最前線。

　　“在上海通用、南北大眾都挺不住的時候，藍鳥、陽光的價格曾經(jīng)一度堅挺，這樣的決策導(dǎo)致的直接后果便是，藍鳥、陽光大量庫存�！泵鎸κ袌鲆恢芤粋�變化，固執(zhí)計劃的日方被折磨得不知所措，說不上話的中方人員只能是干著急。

　　周文杰從“長輩”的角度，將問題說得更直接：“日方人員或者是中方人員很難站在同一個角度，很難達到一致，同時相互制衡式的控制制度，人為的降低了效率，同一件事需要在不同的會議上向不同的人解釋，外部的市場競爭激烈，好不容易達成共識的提案，好不容易批準(zhǔn)了卻已經(jīng)過時。”

　　在他看來，乘用車公司遭遇的這場市場嚴寒，甚至危及到母公司東風(fēng)和日產(chǎn)雙方的信任關(guān)系。

　　東風(fēng)日產(chǎn)不是個案，周的話是當(dāng)時全國諸多合資汽車公司困境的真實寫照：無論是中方，還是外方，都希望以我為主，按照自己的方式去決策和管理合資公司。

　　管理層的矛盾有更深層次的原因，“東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部不同利益主體的價值取向不同，中方希望做大，要規(guī)模；日方是純粹的市場理念，效益第一�！比嗣翊髮W(xué)人力資源教授彭劍鋒分析。彭后來作為“外腦”進入東風(fēng)日產(chǎn)解決“家庭糾紛”。

　　拐點

　　10月是最低谷，也是拐點。

　　2004年底，鑒于此前不佳的市場表現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層開始正視中日雙方存在的差異，并開始內(nèi)部調(diào)研，范圍包括中方全體高管人員、部分員工代表等240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調(diào)查報告。

　　策動這場內(nèi)部變革的是任勇。合資公司成立時他就提議編制一個管理指導(dǎo)方針，但日產(chǎn)方面態(tài)度冷淡。

　　“我當(dāng)時不是特別積極，沒有支持。我認為單單寫一個文章，這個公司并不能辦好，因為一個公司不可能因為一篇文章有很大的變化�！比斡碌纳纤荆瑬|風(fēng)有限公司總經(jīng)理中村克己說。

　　10月的停產(chǎn)讓日產(chǎn)一方警醒：日產(chǎn)全球精確的管理方式不是戰(zhàn)無不勝的，風(fēng)神早前類似于游擊戰(zhàn)的靈活多變反應(yīng)策略，是中國市場不能或缺的本土特色。

　　但多時的隔閡很難讓雙方管理層心平氣和坐下來推心置腹，互訴衷腸，即使任勇和吉田衛(wèi)兩位高層間已經(jīng)有某種共識。

　　彭劍鋒和他的咨詢團隊在這時被請到了東風(fēng)日產(chǎn)。

　　“不少問題，雖然很明顯，但很難讓一方直接找對方去說，即使說了在當(dāng)時的氣氛下也根本聽不進去�！迸韯︿h教授笑言，“第三者”的好處就是可以以較為客觀的中立身份對合資雙方說出逆耳忠言。

　　中方的一個尖銳意見是，日方派駐人員有自己的小圈子，下班后一起回家，一起吃飯娛樂，極少和中方員工有交流溝通，考評體系和中方也孑然不同。這是中方員工提出的尖銳意見。

　　“當(dāng)我們向日方管理人員提出這些問題時，他們都很吃驚。”彭說。

　　任勇一番苦心安排說來其實很簡單，創(chuàng)造一種環(huán)境，可以說夫妻間的貼心話，明明白白彼此的心，但在合資公司中這往往是一種奢求。

　　轉(zhuǎn)變

　　2005年1月的封閉性會議被合資雙方視為轉(zhuǎn)折點。有了前期鋪墊，再次坐在一起的中日管理人員沒有了早先的劍拔弩張，“站在各自的角度反思了一年多的合作經(jīng)歷和遇到的問題”。

　　“2004年低迷的市場表現(xiàn)，讓我們認識到，先進的企業(yè)制度，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、技術(shù)、資本甚至人才的優(yōu)勢，并不能保證合資企業(yè)的必然成功，同其他中外合資企業(yè)一樣，東風(fēng)日產(chǎn)面臨融合問題�！痹诤髞沓雠_的“基本法”前言中對這段背景做了簡要描述。

　　東風(fēng)日產(chǎn)襄樊工廠廠長于占勃的比喻更為生動：當(dāng)時的感覺就像是和面，水不夠，兩團面沒有和到一起，還是你是你，我是我。

　　解決辦法就是制訂曾被冷處理的“東風(fēng)日產(chǎn)基本法”，通過文化從根本上消除中日雙方的矛盾，完成整合。

　　雖然后續(xù)文字性的理性總結(jié)持續(xù)長達10個月，中日雙方間的溝通本身帶來的效果很快就顯現(xiàn)。一個關(guān)鍵變化是，中日雙方調(diào)整了組織架構(gòu)和權(quán)力分配，任勇從生產(chǎn)方面主管市場，日方則更多關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　2005年前10個月東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)銷增幅超過160%，是乘用車領(lǐng)域最高的，盈利水平據(jù)說也是同行中最高的。同期汽車行業(yè)整體是銷售低速增長，利潤大幅下滑，一半企業(yè)虧損。

　　“東風(fēng)日產(chǎn)在2005年行業(yè)大環(huán)境沒有太大變化的情況下，用結(jié)果證明了整合的初步成功。”中村克己說。

　　現(xiàn)時的銷售業(yè)績是他們的有力證據(jù)，但未來更劇烈的市場變動將考驗這種信賴是否可以真誠50年。