東風(fēng)日產(chǎn)總裁中村克己：日產(chǎn)候選CEO的中國(guó)

　　53歲的中村克己已經(jīng)沒有了退路，在布滿荊棘的中國(guó)市場(chǎng)上精心探索了近三年之后，中村克己還有不到兩年的時(shí)間來證明自己，能否讓日產(chǎn)10億美元的巨額投資增值？

　　在戈恩2003年決定把中村克己派往中國(guó)市場(chǎng)之后，一個(gè)被日產(chǎn)內(nèi)部廣泛認(rèn)可的觀點(diǎn)認(rèn)為：戈恩把日產(chǎn)的現(xiàn)在交給現(xiàn)任COO志賀俊之，但是把日產(chǎn)的未來交給中村克己。

　　2005年國(guó)慶期間，東風(fēng)日產(chǎn)總裁中村克己獲準(zhǔn)休假7天。這樣的假期對(duì)他人而言可能平淡無奇，但卻是中村在中國(guó)工作3年以來最長(zhǎng)的一個(gè)假期，也是他2005年度唯一的一個(gè)假期。如果不是正好趕上他25年結(jié)婚紀(jì)念日，這位固執(zhí)的日本人可能根本不會(huì)提出申請(qǐng)。

　　“赴歐洲休假的第一天，我們說了很多話，但第二天，我們開始面面相覷。”中村自嘲是個(gè)不可救藥的工作狂。

　　也許從第二天開始，中村的思維已經(jīng)回到十堰那個(gè)遙遠(yuǎn)的中國(guó)山城。在妻子眼里，那個(gè)山城才是她最大的情敵，就在這3年中，中村明顯衰老了不少，額增皺紋，鬢添白發(fā)。

　　因?yàn)橹写迕鎸?duì)的，是全球最有潛力且競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的汽車市場(chǎng)——中國(guó)。

　　“目前我還沒有完成目標(biāo)”

　　2003年初，日產(chǎn)CEO戈恩任命中村克己組建東風(fēng)有限的時(shí)候，同時(shí)宣布免去他在日產(chǎn)公司的所有職務(wù)，戈恩對(duì)中村克己說：“從今天開始，中村克己不再是日產(chǎn)的員工，而是日產(chǎn)與東風(fēng)的合資公司——東風(fēng)有限的員工�！�

　　兩年過去，對(duì)中村克己的考核也棋至中局。但是他交出的這份成績(jī)并不特別理想。2006年1月4日，中村克己下榻上�；疖囌九赃呉粋�(gè)很不起眼的三星級(jí)酒店，入住的商務(wù)套房非常普通，他穿著西裝端端正正地坐在沙發(fā)上，告訴記者說：“我沒有完成目標(biāo)，”并進(jìn)一步補(bǔ)充說，“2004年，商用車達(dá)標(biāo)但是乘用車低迷，2005年則是乘用車超額完成但是商用車又落后了�！�

　　進(jìn)入中國(guó)以來，中村克己對(duì)汽車銷量和利潤(rùn)這樣的數(shù)字一直保持高度的敏感。2004年?yáng)|風(fēng)有限的商用車產(chǎn)銷量突破20萬輛，超額完成18.72萬輛的目標(biāo)，完成年度目標(biāo)的106.8%，但是乘用車僅僅完成不到7萬輛,這一年的利潤(rùn)也沒有達(dá)標(biāo)。2005年恰恰相反，乘用車銷量達(dá)到15.75萬輛，超額完成14萬輛的計(jì)劃，但商用車銷量為26萬輛，當(dāng)初的計(jì)劃是29萬輛。

　　盡管最終考核中村克己的是2007年的“2的3次方計(jì)劃”(即銷售收入呈2倍增長(zhǎng)；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到2位數(shù)；乘用車銷量達(dá)到30萬輛,商用車超過32萬輛)。但中村克己主政之下的東風(fēng)有限在兩年多的時(shí)間內(nèi)遭遇巨大的阻力。2003年，東風(fēng)有限忙于內(nèi)部磨合，2003年年底到2004年年初，東風(fēng)有限分享了中國(guó)車市最后的火爆，隨著2004年中國(guó)車市陷入低谷，東風(fēng)日產(chǎn)的車型開始滯銷之后，合資公司之間的矛盾開始凸顯。

　　2004年，陽(yáng)光和藍(lán)鳥兩款車的銷量同比減少超過10%，東風(fēng)日產(chǎn)提前步入冬天。直到天籟出現(xiàn)，日產(chǎn)在華開始止跌回升。2004年，中村總算有驚無險(xiǎn)。

　　“我們很多時(shí)候，把精力耗費(fèi)在無休止的爭(zhēng)吵和博弈上！”東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車副總經(jīng)理任勇回顧2004年那段經(jīng)歷的時(shí)候?qū)Α兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》坦言。2004年，任勇和他負(fù)責(zé)的乘用車工廠被迫一度停產(chǎn)。

　　“2004年到2005年的轉(zhuǎn)型期間是東風(fēng)日產(chǎn)最艱難的時(shí)刻之一，由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法我們有一些分歧。我的責(zé)任是要讓任勇和吉田衛(wèi)(東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車總經(jīng)理)不要產(chǎn)生分歧�！敝写蹇思禾孤实刂赋鲋腥针p方的矛盾焦點(diǎn)。

　　中村的方法是：“具體的做法應(yīng)該有不同的意見，我的想法是讓他們充分交流和碰撞，讓他們把自己的真實(shí)想法說出來�！彼鲝垼腺Y公司利益至上。

　　2005年，東風(fēng)日產(chǎn)開始奮起直追，但中村克己對(duì)自己要求非�？量蹋骸�2005年12月份，乘用車創(chuàng)下16800輛的月度銷售紀(jì)錄，全年實(shí)現(xiàn)銷售15.75萬輛，同比實(shí)現(xiàn)170%以上的超越，這個(gè)增幅在全國(guó)所有乘用車廠家中位居第一。但是商用車部分受到行業(yè)整體下滑的影響，銷售利潤(rùn)和銷量均出現(xiàn)下滑，所以，東風(fēng)有限2005年的全年計(jì)劃并沒有達(dá)到目標(biāo)�！�

　　復(fù)興東風(fēng)有限

　　3年之前擺在中村克己面前的是一個(gè)百?gòu)U待興的攤子：

　　7萬多的員工無法裁減！中外雙方復(fù)雜的溝通和交流成本！尚在粗放階段的規(guī)范化管理程序！

　　東風(fēng)有限和日產(chǎn)汽車公司分別是中國(guó)和日本國(guó)內(nèi)國(guó)有汽車行業(yè)的巨頭，都面臨著危機(jī)和復(fù)興，而且，目前都是由一個(gè)外籍管理人士在實(shí)施著這場(chǎng)復(fù)興計(jì)劃。在日本，是戈恩；在中國(guó)，是中村。

　　對(duì)已然復(fù)興的日產(chǎn)，中村克己認(rèn)為：日產(chǎn)的問題好像一個(gè)基本強(qiáng)壯健康的人得了重病，病勢(shì)較重，來勢(shì)洶洶，但恢復(fù)起來也快。戈恩通過大刀闊斧的成本縮減來達(dá)到復(fù)興目的。但兩年多的合資事實(shí)證明，日本日產(chǎn)的復(fù)興無法在中國(guó)復(fù)制！中村克己正在承受著比戈恩更大的壓力。

　　中村克己必須使用新招。“無法大規(guī)模裁員，沒有可以遵循的經(jīng)驗(yàn)借鑒，所有的一切從空白開始。”中村克己回憶當(dāng)初的艱難時(shí)，卻顯得輕描淡寫。