走出困境的營銷團隊——德賽視聽濟南分公司

8個月前，德賽視聽濟南分公司由于經(jīng)營不善、內(nèi)部管理混亂，分公司經(jīng)營舉步維艱，依靠總部的定期“輸血”度日；8個月后，他們經(jīng)過內(nèi)部整頓，重新恢復了活力，市場份額穩(wěn)步擴大，分公司經(jīng)營效益顯著提升。濟南分公司1年內(nèi)發(fā)生的戲劇性變化，不僅給濟南分公司員工留下了深刻的教訓，而且給視聽公司下屬的各分公司生動地上了一堂營銷管理課。

                               擺脫混亂  輕裝上陣

    一度因內(nèi)部管理混亂而抬不起頭的濟南分公司現(xiàn)在重新恢復了信心。目前分公司銷售規(guī)模已接近400萬元，銷售數(shù)量與2004年同期相比增長40%，銷售金額增長35%，利潤額增長30%，庫存指數(shù)從6.17降至3.6，減虧18萬余元。在山東省中心城市和重點城市商場達到15個，有效商場達到26個，撤掉無效商場15個，開發(fā)縣級經(jīng)銷商達15個，商場和網(wǎng)絡(luò)兩條流通渠道的作用力逐漸呈現(xiàn)，基本恢復了我司產(chǎn)品在山東市場應(yīng)有的行業(yè)認可，并且正逐步占領(lǐng)省內(nèi)碟機市場的新陣地。分公司經(jīng)理李階說，由于建立和完善了各項管理制度，實施精細化營銷，分公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠自己“造血”，集中自己全部的資源來搶占市場份額，提高市場競爭力。

    然而誰能想到，就在8個月前，由于制度不完善、機制不健全、管理混亂，濟南分公司在整個山東市場有效網(wǎng)點的覆蓋率僅占20%，農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)批發(fā)市場更是一片空白，就連索佳、巨大、科諾等三線碟機廠商在山東市場也比我司知名度高。部分商場從進場起一直無人管理，應(yīng)收帳款達60多萬元，經(jīng)營的商場大部分合同達一年未續(xù)簽，商場所有扣款單據(jù)長期無人回收達20多萬元，整個分公司營銷團隊變成了“消防隊”，分公司不得不依靠總部定期“輸血”維持日常運轉(zhuǎn)。

    今年4月李階上任濟南分公司經(jīng)理后，立即大刀闊斧地開始整頓分公司。整頓，意味著他們必須建立起一套新的管理制度。例如他們建立的《物流配送制度》，從分公司接總公司貨到分公司發(fā)貨以及商場接貨，制定出一套完善的物流配送責任制度，明確了流程和職責。規(guī)范和訂立了同物流公司、接貨車的協(xié)議，為物流暢通提供了法律依據(jù)，徹底改變了過去亂找物流、亂找車的無序狀態(tài)，大幅降低了物流費用，并保證了公司貨物的安全性。與前期相比，在銷售增長、有效商場增多的情況下，物流費用相對同期卻減少了30%。他們制定的這些管理制度，極大的完善了分公司內(nèi)部管理的框架，并注重和監(jiān)控各項制度的環(huán)節(jié)和細節(jié)的落實、實施，在近半年的經(jīng)營中發(fā)揮出根本性的積極作用。李經(jīng)理說：“假如在物流過程中出現(xiàn)損失，不但會給公司帶來直接經(jīng)濟損失；同時由于貨物發(fā)放的不及時和貨源的不足，還會影響公司正常經(jīng)營秩序，給公司帶來更大的間接損失和無形損失。對經(jīng)辦人而言，帶來的經(jīng)濟損失也將隨著貨物價值的大小而遞增，小到幾月工資沒有、大到傾家蕩產(chǎn)，甚至遭受牢獄之苦。因此仔仔細細的辦好貨物發(fā)放的一切交接手續(xù)，是配送工作的重中之重�！�

                                走出困境  警示同行

    現(xiàn)在，分公司最“頭疼”的內(nèi)部執(zhí)行力問題也得到了很好的解決。而這曾經(jīng)是濟南分公司衰落的“禍根”。

    因為前任分公司經(jīng)理的管理混亂，使整個經(jīng)營管理工作流程不清晰，特別是內(nèi)部管理無章可循，發(fā)生的問題往往不了了之，以致日積月累，最后轉(zhuǎn)變成難以承擔的重負。正是由于這種混亂無序的管理，分公司各部門上下工作嚴重脫節(jié)，市場經(jīng)營盲目性大，整個經(jīng)營鏈條“脫鏈”。經(jīng)過半年的清理、調(diào)整、整頓后，濟南分公司通過對物流、財務(wù)、促銷員隊伍、農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)市場開發(fā)等方面制定科學的管理制度，形成了從預測、預防到實施、監(jiān)督、執(zhí)行，到總結(jié)、評估、糾正一套完善的管理系統(tǒng)，整個經(jīng)營步入正軌，銷售業(yè)績也呈明顯穩(wěn)步上升趨勢。

    分公司業(yè)務(wù)員張書海由于受前期工作的影響，在公司制度執(zhí)行過程中總是丟三落四，不能很好地執(zhí)行分公司制度，為此分公司決定從他入手。分公司領(lǐng)導首先曉之以理、動之以情，給他講述一個業(yè)務(wù)人員應(yīng)該承擔的工作職責和具備的人格標準，并指出這一工作疏漏會給自己和公司帶來的經(jīng)濟和信譽上的損失，然后再用他親身經(jīng)歷的因前期管理工作疏漏造成的不良后果的事件進行分析和引導。同時分公司領(lǐng)導親自幫助他協(xié)調(diào)商場對這一制度的全面落實，使他的思想發(fā)生了質(zhì)的變化，認識到制度執(zhí)行的重要性和必要性，如今他在公司所有制度的執(zhí)行力落實上已經(jīng)成為榜樣，從后進一躍成為先進。

    分公司營銷團隊經(jīng)過重新招聘組建，也再次煥發(fā)出青春活力。通過建立業(yè)務(wù)員和促銷員《入、離職制度》、《管理制度》、《分配制度》、《績效考核制度》、《培訓制度》、《分部管理制度》、《分部經(jīng)理職責》、《分部財務(wù)職責》，并訂立了《責任書》，對他們的工作流程、工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)權(quán)限、以及責權(quán)利做了量化規(guī)定，強化了量化管理的力度，使他們的工作有章可循、有據(jù)可查、有法可依，加強了規(guī)范化管理，充分調(diào)動起員工的主動性、積極性，涌出一批業(yè)務(wù)骨干和推銷能手，整個團隊呈現(xiàn)出一派朝氣蓬勃、奮發(fā)向上的新氣象。

    濟南蘇寧“泉城路”店促銷員冷潤蘭，通過參加分公司組織的企業(yè)文化、產(chǎn)品專業(yè)知識、溝通技巧、推銷能力的培訓，銷售業(yè)績突飛猛進，一改過去單店銷售排名后三名的局面，上升至第二名。這種成功絕非偶然，它凝聚著分公司的集體智慧和業(yè)務(wù)員的汗水。濟南的夏天氣溫高達40多度，而她總是最早到賣場、最晚離開的促銷員，節(jié)假日也從不休假。她以德賽人誠摯、求真務(wù)實的態(tài)度感動每一位顧客。經(jīng)過辛勤汗水的澆灌，她取得今年十月銷售全店排名銷售數(shù)量第一，銷售金額排名第二的好成績。

    分公司經(jīng)理李階表示，在無法改變外部市場環(huán)境的現(xiàn)狀下，加強提升內(nèi)部管理顯得尤為重要。通過加強內(nèi)部管理來控制運作成本，降低經(jīng)營費用，為分公司創(chuàng)造效益。下一階段分公司將繼續(xù)完善各項管理制度的實施并加強執(zhí)行力，加強銷售團隊建設(shè)，使銷售潛能得到充分發(fā)揮，開源節(jié)流，嚴控經(jīng)營成本和各項費用開支。分公司直控商場以大系統(tǒng)、中心城市、發(fā)達城市為主，二、三級市場以經(jīng)銷商負責經(jīng)營、公司間接控制為主，全方位展示品牌，力爭2006年完成總公司下達的銷售任務(wù)，使分公司扭虧為盈。

    （編后語：濟南分公司的戲劇性變化表明，在管理制度得到充分有力執(zhí)行的時候，“困難戶”公司也能夠走向繁榮。這不僅對德賽視聽各分公司，而且對德賽集團所有的公司也都是一個很好的借鑒。）

濟南分公司現(xiàn)任經(jīng)理簡歷
   李階，1995年7月畢業(yè)于重慶工業(yè)管理學院機械工程系。
   1995.8-1996.6   就職于中國人民解放軍第三五一五工廠
   1996.7-2000.6   就職于中國人民解放軍第三五一五工廠駐成都辦事處經(jīng)理
   2000.7-2003.1   就職于四川銀河地毯股份有限公司駐成都分公司經(jīng)理
   2003.3-2005.3   就職于德賽視聽成都分公司商超部經(jīng)理
   2005.4-現(xiàn)在    任德賽視聽濟南分公司經(jīng)理

個人小故事
    在濟南分公司前任經(jīng)理離職后，遺留下了一大堆“爛帳”，其中未經(jīng)公司總部批準，分公司擅自請人進行裝修，拖欠某裝飾公司前期裝修費用長達一年以上。裝飾公司老板在李階上任后，糾集社會閑雜人員十多人沖到辦公室收債。他們隨身攜帶尖刀等工具進行圍攻，撤掉分公司電話線，將公司財務(wù)傳真機，電腦進行裝箱打包，揚言將其帶走抵債。造成分公司無法正常工作上班，員工紛紛外出躲避。在人身安全受到巨大威脅的情況下，李階頂住了壓力，既采取了理性的處理策略，又義正詞嚴地維護分公司財產(chǎn)安全。在周旋中果斷報警，防止了事態(tài)的進一步擴大。